新加坡国际管理学院成立于2001年，由管理科学博士、前新加坡国立大学管理学院副院长杨威荣教授亲自组建。学院立足狮城，放眼世界，以容纳百川的气度吸收著世界上最新的管理知识、经营理念和实践成果；以特有的热情和责任感为全球各地的知识追求者、管理技能提升者努力搭建一个终身学习和经验分享的桥梁。在中国已开展多个项目的推广和服务，特别是在帮助医院完善内部培训体系、提升整体执行力与服务水准等方面有其独到见解。

5月26日-6月3日，我院一行10人赴新加坡国际管理学院进行了为期7天的学习。学院精心安排了针对性强、内容丰富的培训课程，涵盖了医院战略规划与平衡计分卡的应用、支付得起的卓越体系、医院绩效管理体系、医院风险防范与危机管理、“心件”工程医院服务质量提升、精益医院管理工具介绍、创意思考与医院创新、医院核心竞争力培养与文化建设、医院质量与安全管理、服务差错补救，还安排前往新加坡新加坡中央医院(SGH)和樟宜综合医院(CGH)进行实地参观访问。

大家在课堂上认真听课，积极发言，围绕课题热烈讨论，各抒己见，充分利用有限的时间学习、了解、汲取国外先进的医院管理经验和理念，掌握现代医院发展管理的知识和技能。中新两国国家体制不同、医疗管理机制不同、地域人文氛围不同，但是培训和参观的所见所闻不时冲击着我们的思想观念和意识形态。新加坡人的执著追求、开放包容、同情关怀的价值理念，真诚友善的待人做事风格，是那样美好；新加坡医疗服务处处体现的“以人为本，顾客至上，病人第一”的服务理念，深入到医院每个员工各种行为中，渗透到临床服务各个环节。

一、医院设施人性化

新加坡医院秉承“以病人为中心”的理念，致力提供高效率的医疗服务，创造管理完善的医疗环境。医院建筑风格与周围环境融为一体，没有围墙、大门，外观看不出是医院，更像开放的花园和宾馆；门诊一楼设超市及餐饮服务中心，新鲜水果及其他日用小百货随处可购，药品超市更能方便病人；病房、门诊设置及装修色彩丰富，随处可见医院提供的免费卫生宣传小册子；门诊及病房分别设置了病人等候室，诊室牌号醒目，并且不同颜色表示，关怀视弱病人；所有的桌子角都设计成弧形，减少或避免病人撞伤事件的发生；病房拐角处的天花板上，安装球形反光镜，以防不同方向走来的推车相撞；实行无陪护制度，病人的一切生活护理均由注册护士和助理护士共同完成；病区的走廊、电梯内和卫生间的坐便房都有扶手，无微不至地照顾行动不便的患者；注意保护病人的隐私，无论是病房还是检查室都有环形拉帘；每个病区特别设有一个临终关怀室，当病人快去世的时候，会被送进一个单人房间，那里放着佛像或圣经，家人可以安静送他最后一程，也不影响其他病人，一个小小的措施，却能显现尊重生命的医学伦理和管理的人性化之道。“以病人为中心”的理念体现的淋漓尽致，他们用自己的行动来兑现著前新加坡卫生部长许文远提出的挑战：建设“以病人为中心“的医院，努力提供始终无间的“无缝隙”的医疗服务，建设“一点也不麻烦”的一站式医疗服务中心。

二、服务流程便捷化

流程的优化坚持人性化的原则，而不是单纯的简化。流程的设计力求提供“便捷”的“一站式”医疗服务，方便病人和亲属们的活动，减少病人的移动次数和距离，把医疗服务带到病人身边。如急诊设有多种检查科室和药房，挂号、看病、取药真正的一站式完成；病人预约后，医院会提前两天简讯提醒病人来诊，既提高了预约率，也让病人有一种受到重视的感觉；出院时药师把药品直接送到病人手中，详细交待用法用量；为方便病人，在绿化带中开辟了一条便捷小路；门诊与病房纵横交错的连廊、优美的环境，让病人消除紧张感；各类车辆直接到达门急诊大楼，没有台阶。

三、重视文化建设

医院十分重视标杆性团体的学习。从丰田学习5S管理理念，从航空服务中学习服务标准，从酒店行业中学习提升品牌形象，从食品行业中学习改善后勤运作，在与同行对比中找不足找差距。

围绕“以病人为中心”的服务宗旨，教育员工落实医院的核心价值观念，具体规范医院及员工行为。重视医院形象文化，医院环境、医院及员工的形象都有具体细致的要求。无论是技术、服务还是便利性、整体舒适度，都能打造医院的品牌建设，建立让患者及家属对医院的信任和偏好。

培训期间，除了严格、规范和先进的管理制度，更多的是感受到他们身上所体现出来的爱国、爱院、爱岗的热情，人人乐于奉献、人人心怀感恩，多数人想到的是如何为医院做出自己更大的贡献，如何为医院分担更多的责任，如何为医院发展提供更好的建议。新加坡医务人员的奉献精神、自我管理意识和爱院如家的品格值得我们学习和思考。

四、重视员工培训

医院培训被作为员工的福利来对待，医院派医务人员到国内外最好的医院及医院内部进行标杆学习，使新加坡医院的技术与世界同步发展。在医院的发展中非常注重员工的作用，定期征求员工的意见，亲自参与员工的培训，对员工的健康及个人发展给予关注，实行有效的奖励机制等，让每个人的价值观得到认同，时刻保持身心愉快地去工作。同时，要求员工树立良好的医院形象，“无论在何处，做自己医院的外交使节，永远做正面的谈论，不做负面的评论。”

五、重视医患融洽

与病人的关系是每一个人工作的组成部分，而不是附带的义务。医护与病人关系融洽，医护人员衣着整洁，言语文明，病房配置先进的呼唤系统，中心护理站及病房前后均设有电子显示屏。只要病人呼唤，护士可及时做出反应，尽量满足病人需要。医院只有病房等级不同，没有服务质量不同。每个病人的床头都有一份反馈表，病人可随时填写自己的意见和建议。医院的文化墙上有来自病人的称赞和感谢，也有来自医务人员的祝福和关心。护士每天工作和生活都和病人在一起，她们把病人当作自己的家人一样关心和照顾。正如亚历山大医院的服务愿景一样“放心吧妈妈”，当自己的母亲住进我们的医院时，我们也不需要特别的关照或安排。

六、重视安全管理

新加坡医院的管理人员学习引进了美国哈佛医学院先进的安全管理理念：正确认识错误，营造了一种非单纯惩罚性的医院质量与安全管理氛围。他们采取一种开放的态度，安全管理不再单单是医务部门的事，而是让全体员工都参与医院的质量与安全管理，鼓励员工主动报告任何危害病人安全的隐患或事件，并将其公开，让全体员工受到警示和教育。一旦发现医务人员的过错，并不是急于惩罚当事人，而是帮助当事人一起分析原因，查找系统中可能存在的缺陷，及时改进。对于初次犯错的当事人，不是单纯以处罚为主，而是要求当事人认识发生错误的主观原因，对当事人进行技能、态度等方面的培训，如果今后再犯性质严重的类似错误，则严惩不贷。

七、我院今后发展建议：

1. 重启7S管理模式，坚持执行和持续改进是关键。

2. 注重核心竞争力的培养，特别记住的是：真正的核心竞争能力不在于产品或技术而是在组织内的人。医院不应只在收费上竞争，而是应以全新的思维来看待问题，朝“价值为本”（VaIue-based）的体系发展。

3. 使用平衡记分卡功能将医院战略目标转换为执行目标框架，医院战略管理能将组织的战略目标分解到各个医疗服务单元，进而分解到个人，从而对每个医护人员的绩效进行管理。

4. 医院在做好“硬件”和“软件”的建设同时，必须注重“心件”工程建设，服务就是“心件”工程，摒弃以往的做法，全新策略的核心，是为病患追求最大的价值。

5. 设置员工医院绩效管理系统，对不同等级员工的能力要求描述，绩效考核的公开性原则：这是一个纲领性的原则，必须让每一个员工深信不疑，只有这样才能达到考核的目的——让员工能够全力以赴地在医院环境下为自身职业生涯发展付出努力。

兰州第二人民医院医保科 魏鹏

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